企业部门之间“和为贵”

我们的民族文化中有“和为贵”这一理念，其实，各个部门之间的配合也讲究“和为贵”。部门之间配合的前提 是全力认同企业的目标和文化，如果没有这个前提，“和”也只能像柏杨所说的“酱缸文化”，部门之间的配合最终都会 不欢而散。许多家族企业寿命不长，亲人之间反目成仇，也正是因为他们之间没有做到有效配合。

作为一家企业，多研究一些国外的市场经济规律，完善企业内部的制度与标准，对于企业部门之间有效配合具有 非常童要的意义。在实践中，许多管理者制度观念与文化观念相对薄弱，他们遇到问題总会自觉不自觉地回到人治观念当 中，而不是在制度上寻求解决的办法。

不过这并不为竒，在中国传统的管理模式当中，制度总是被置于第二位，很多高级管理者或许不懂得制度的真正 意义，他们往往是靠人际关系和“做人的智慧”来吃上这碗“官饭”的。讲到底，企业内部门之间的配合的不协调，是由 于制度不完善的原因，是企业组织系统设计不合理的体现。

企业中的每一个部门，目标都是一致的，那就是有效配合为企业创造最高效益。不否认也存在部门与部门之间表 面很和气的现象，好的时候就一帆风顺，但是出了问題或是需要负责任的时候，就开始互相推诿。这样给人的感觉是有福 可以共享，但是有难就不能同当。即使是小事他们也要汇报到领导那里，结果部门之间产生一种不信任的气氛。只需两个 部门配合一下就可以解决的一件简单的事情。弄得越来越复杂，既降低了工作的效率，又损害了部门间的团结。

工作中，还有的人只是一味地“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜，”只做好自己分内的事情，别人的事是不会 多管的，这也是团队里经常会碰到的问題。

有一家商场规模很大，为了方便客户，商场总经理找到一家广告公司，要求帮他在一个月内制作一张商场内部地 图。当时，这家广告公司正忙着给另一家公司制作宣传广告，时间非常紧，广告部经理瑞森很为难。

站在一旁的客户部经理布朗怕得罪这个大客户，就打了个圆场说：“您放心吧！他们现在正忙着为一家公司制作 宣传广告，您的事情我会亲自督促他们如期做完。”

布朗没有经过瑞森的同意就把事情接下来，瑞森非常不髙兴。不过客户在场时，瑞森没有说什么，客户走后，瑞 森就跟布朗吵起来了 ： “你知道要多长时间才能做好一张地图吗？怎么在那里擅作主张把事情接下来？我们现在根本抽不 出时间去做他所需要的商场内部地图！”

布朗一听，脸色也变得难看起来：“在这个竞争激烈的市场，如果我们不做，我们公司就会失去一个大客户，你 不为公司利益着想啊？你不愿意做，我们客户部做好了！”一个星期过去，瑞森上班时看到了一个客户部的员工，假装随便问他：“你们部那个商场内部地图做得怎么样 了”

这位员工很聪明，知道他们之间为这事有过争执，只是应付说了句：“正在做。”

瑞森很纳闷，最近这段时间也没有看见客户部有什么“正在做”的迹象呀！瑞森毕竟明白自己部门的职责，于是 想让客户部把这件事转交给他们做。但是布朗没有答应，并说：“这件事我们客户部有能力做好。”

又过了两星期，瑞森再一次提出要让客户部把做商场内部地图的事转交给他们做，布朗还是坚持自己的原则：

“该顶目正在做。”

瑞森看到两次都没有成功，就索性懒得管，后来再也没有过问这件事。

一个月很快就要到了，总经理召集各部门的领导一起开讨论会，问：“那个商场的内部地图做得怎样了？”

这正是瑞森所在部门职责内的事，因此他很紧张，他都不记得那个顶目了！情急之中，他只有求助坐在旁边的布 朗：“告诉我，那件事做得怎么样了？”

布朗很清楚瑞森想让他说什么，实际上还是处于“正在做”的阶段，但他不想直说。此时的布朗心圼考虑到了两 点：一是自己可以与他联手合作；二呢，他心里还有气，他要报复。但是他选择了后者。于是，布朗说：“我不知道。”

瑞森肺都要气炸了，以强硬的口气说：“你难道不记得你帮我们接的那个客户的商场内部地图吗？”

布朗回道：“是你说的，那个业务是我接的，你们不是不愿意做吗？”

会议结束后，瑞森非常生气地跑到客户部布朗的办公室，而这时，瑞森倒说了一大堆了关于团队配合有多么童要 的话題。

但是无论瑞森怎么讲，布朗只是沉着脸，坐在办公桌前一言不发。

而后在两个部门的合作中，经常有投诉或客户终止合同之类的事情发生，瑞森就会把责任推到客户部去。连两个 部门里的员工关系都变得紧张起来。

部门之间只考虑自己的利益，结果使双方产生矛盾。各个部门都有自己的工作任务，在考虑问題时，总难免会从 自己部门的利益出发。但如果每个人只考虑到自己部门的利益，出了问題就推到其他部门，工作便无法完成。

广告公司两个部门的管理者都没有理解到配合的真正意义。虽然布朗替自己出了气，占了上风，但同时也显示出 了他的不足一一作为一个团队的领导者，没有以身作则地与其他部门密切配合，最后给公司造成直接损失。

如果遇到部门之间配合不力的问題，那么我们该怎样来纠正呢？

部门之间也会存在工作成功与失误的功过归属问題，无论作为部门或个人都会本能地趋利避害。而昔遍存在着的自私心理是：有功的时候能全部归功于己，以达到巩固、提升自己或部门在公司的地位；或者各个部门为了维护或争夺利 益，多数情况下会釆取不正规的工作方式，目的在于通过强势来压制对方，以达到趋利避害的效果。

这种心理是基于利益的反应，在缺乏协调管理的情况下，很容易演变成管理纠纷和利益冲突。部门之间在合作时 也清楚这点，所以在配合工作时会变得很谨慎，只要自己认为有可能出现错误或不被了解的事情，就赶紧向领导汇报自己 工作的态度，其目的是想要告诉领导我们该做的已经做了，如果出现什么状况与我们无关，我们也没有责任。

部门之间由于存在着利益的关系，又没有一个良好的沟通机制，容易使部门负责人、企业骨千之间出现很明显的 工作情绪化。双方内心互相否定、厌恶，严童的时候打架、吵架，这样员工之间也减少了来往。

如果两个部门在一开始合作的时候就存在敌意，那样双方就会以防范警惕来确保自己部门的利益和声誉。不管他 们之间存在的敌意程度到底多深，最终都会造成两部门工作人员之间相互怀疑、猜铡的不良后果。

这种情况必须是两个部门的主管及部门级领导必须力戒的严童问題。