谁都知道授权的重要性，但让一些
管理者真正把一些权力下放给下属，确实不是一件容易的事。实际调查表明，
大多数组织管理者仅仅授权了 10%左右的工作。诚然，在中国这样一个有着深刻集权思想的环境中，管理者不能充分授权 的原因是多样的。但在实际工作中，管理者的工作习惯和一些认识的误区则是导致授权丧失效果的主要原因。那么，授权 究竟有哪些误区？管理者应该怎么避免，从而最大限度地发挥下属的潜力和活力呢？
误区一：分权后仍然越俎代庖。
对于让下属做出对自己有影响的决定很不习惯。必须要克服这一点。因为作为管理者必须清楚你不能独立完成所 有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的失误。事实上，管理者即使在很多 领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为你能干不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属 行为的惰性。
认为有些具体事只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人 (这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织来说是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。
误区二：工作目标模糊。
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在一些并不需要的“举手之劳”的工作中 浪费掉了。更童要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的 任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
对于工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对你 的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上有许多时候不需要十全十 美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指
人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工 作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的日桐分配是80%的精力放在强 影响的工作上，20%的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类的工作，幷有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作 和应分配的工作童点更加清晰，同时这样也将有助于你日后的控制工作。
高效授权是一门艺术，是拥有优异领导才能的表现，也是管好下属的关键。要想在实际的授权工作中避免这些误 区，使每一个成员的责任心达到最大化，这需要授权者具有成熟的思想、对下属的信任、良好的沟通技巧和足够的信心。 也许开始时要花费你大量的时间了解和总结，但随着你克服这些障碍后，你就有了更多的时候关注自己的工作，成为一个 髙效的管理者。
误区三：放权等于完全放手。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个 企业。身为管理者不可不防！
有的领导每次向下属交代任务时总是说：“这顶工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月 底前告诉我一声就可以啦”。这种授权法会让下属们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见对这顶工作并不童视， 就算是最后做了，也没什么意思，领导把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
不负责任地下放职权，不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受童视的感觉；即要检查督促下属的工作，又不 能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作成分，有95%是为了未来 五年、十年、二十年做预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管5% 的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量日桐去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，完成角色转换，授权有关工作的童要信息，实施有效 的控制。
当
财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司
董事长、最髙主管的办公室时，正碰上
董事长大发雷靈，他吼叫道：
“为什么没有人把情况向我报告，为什么我不能知晓这里的工作进展情况，为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇 报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问題没有变成危机之前，看来我决不会听到有谁向我提出存在的问題的。从今天 开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将千什么。即使我是这家公司负 责人，但如果我对必须知道的事情一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克，嘀咕起来：“真是蠢货！他想要知道的，或者他可能需要知道 的都有报告，就陈放在他的办公桌后面的文件架上。”
误区四：对授权对象要求苛刻。
认为必须把一顶工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那 就是能否提高整个团队的缋效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心，担心经验不足和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝。当然，解决这些 问題更需要管理者的经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权 的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
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