大多数领导都喜欢“鞭打快牛”，认为跑得快的“牛”一定还有很多潜力可挖。但事实幷不是这样：高能力不等 于高潜力。同理：低能力也不等于低潜力。
罗旭在一家大型民企工作八年，带领的团队一直属于公司精锐。最近，下属张海亮让他很伤脑筋。…
两年前，市场总监罗旭把30岁的张海亮从湖南分公司的市场部调来北京总部。张海亮在湖南工作三年，各方面表 现都不错。北京总部正好有市场部主管空缺，罗旭就将张海亮调来，希望他能用自己扎实的业务经验带出一个小团队。…
来京赴任后，张海亮的确带出了一批人，但也存在一些很明显的问題。他在执行层面的经验和能力很好，但作为 主管的
管理技能一般，不善指挥与激励团队，凡事喜欢亲力亲为。罗旭特意把他送去参加了两次主管技能培训，但没有多 大的改善。…
就这样磕磕碰碰，张海亮在主管职位上做了一年多。有一天，他找到罗旭，诉说了自己心里的苦恼：“一方面， 待在主管的位置上力不从心，反而不如当一般业务员得心应手；另一方面，再做一般员工又会很没面子◊也有猎头公司主动联系我，说能去同行公司当经理什么的，但我没兴趣也没信心。”
这真是一个难題。张海亮本来是一个业务能力很强的人才，但是无法胜任主管的管理职位，最后造成了公司和个 人双方的痛苦。
管理者一定要明白：潜力与现在的能力没有多大关系。所谓能力，是指“当下职务上的所体现的缋效”。所谓潜 力，是指“胜任更强或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。
当你面向员工挖潜时，除了要明确潜力与能力不同外，还要明确以下两点：…
首先，员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？…
有些员工在目前的职位上绩效一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个
财务助理，
财务会计上的水平 一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计都是她做的。后来 公司的市场部经理灵光一现，把她要过来做了市场分析专员，皆大欢喜◊案例中的张海亮在原来的职位上有突出绩效，但 是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关的，而非人员管理。…
其次，公司是否具有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？…
所谓匹配体系，是指在不同的工作职位之间的核心胜任力的相关系数。例如财务分析和市场分析，行政和市场支 持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。
有些
生产型工厂喜欢把技术好的员工提拔为管理人员，业务导向的公司也喜欢将业务高手提拔为业务主管，可是 技术员工（业务高手）和主管的升职体系是完全不一样的◊…
帮扶新人：骨干是这样冒出头的
做过业务的人都知道，业务部的员工流动性很大。除去少量图谋更大发展的人主动离职外，多数是因为业缋不佳 而被掏汰出局。
谭群接手后的业务部，七八个月里至少掏汰了十多个试用期的业务员。
其中有一个叫吴宇帆的小伙子，他刚从南边跑来北京，业缋很差，领牾力也不怎么强，谭群几次想辞退他。但每 次看见他小心谨慎而又努力的样子，又迟疑了。为了帮助吴宇帆，谭群经常下班还给他开小灶，帮他分析手里在跟的单 子，为他出谋划策。
坚持了三个月后，谭群发现吴宇帆慢慢上路了。一年后，这个小伙子居然成了业务部的骨干！
通过吴宇帆的事例，谭群开始反思自己在帮扶新人上是不是有些欠缺……
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